404 www.juspedia.ro | Law article directory
Top

Analiza modului de luare a deciziilor în management

Introducere

The propose of this research is to analyze the way how decisions are taken and their importance in the management of an organization. The conclusions of these research are useful to the people who are on a managerial post for understanding that the results of their organization depends on the decisions taken: wrong decisions generates losses, damages, were even higher as the mistakes are associated with a higher level of management, can lead to enterprise disappearance. The same effect can also have indecision, the delay of solving problems may lead to their worsening  or the loss of opportunities.

Keywords: decision, scientific substantiation, analysis, the importance of decisions

Capitolul 1 Procesul Decizional

1.1 Delimitări conceptuale

Luarea deciziilor este una dintre abilitățile elementare oricărei persoane aflate într-o poziție de conducere. Decizia este forma cea mai importantă de exprimare a managementului: în ultimă instanță, conducerea se regăsește concretizată în hotărârile cu privire la domeniul condus. Orice activitate managerială presupune, înainte de toate, capacitatea acestora de a analiza și evalua soluțiile alternative în vederea adoptării deciziei optime. Alegerea furnizorilor, perfectarea contractelor cu clienții, crearea unui nou compartiment, ce strategie să urmezi sunt câteva exemple de decizii ce revin managementului organizației.

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune, pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui anumit grup. Fiecare decizie aduce cu sine cu provocări și fiecare din noi are moduri diferite de a privi problemele. Succesul sau eşecul activităţii de conducere, cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi, ca atare, sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg, care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Se consideră că un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.

Decidentul este persoana desemnată pentru a evalua soluțiile alternative, hotărește varianta finală, comunică decizia adoptată și urmărește impelentarea acesteia. Cu alte cuvinte, este cel care centralizează alternativele, le evaluează și le implementează cu asumarea responsabilității pentru demersul acțiunii alese. Pasul imediat următor este identificarea problemei, a acelei situații de incertitudine care prezintă mai multe căi de rezolvare dintre care trebuie aleasă varianta optimă, în raport cu criteriile de evaluare. Acestea din urmă reprezintă elementele de diferențiere și evaluare a soluțiilor alternative și premiselor decizionale. Dacă adopți prima soluție pe care o găsești, e posibil să pierzi câteva alternative excelente. Aceasta este partea care ocupă cel mai mult timp în luarea unei decizii. Pentru unii, acest stadiu durează atât de mult încât decizia nu mai e luată niciodată!

O evaluarea pertinentă a soluțiilor supuse dezbaterii nu poate avea loc fără o înțelegere deplină a condiționărilor contextuale (mediul în care se defășoară procesul decizional). Analiza contextului trebuie să aibă în vedere două aspecte distincte. Pe de o parte  vorbim despre mediul extern, mai exact, condițiile legislative și alte constrângeri datorate elementelor externe cu care compania se află în interacțiune, dar care nu pot fi controlate, iar de cealaltă parte avem mediul intern care cuprinde totalitatea aspectelor legate de cultura organizațională, modul de luare a deciziilor, formalismul comunicării organizaționale, nivelul de dezvoltare sau complexitate a companiei. Procesul decizional trebuie calibrat în funcție de complexitatea structurală a companiei și de nivelul de expertiză a oamenilor implicați în implementarea deciziei. Cu cât nivelul de expertiză este mai mic, iar complexitatea structurală mai mare șansele unei decizii eficiente sunt mai mici. Nu trebuiesc scăpate din vedere nici gradul de risc sau consecințele imediate ale deciziilor alternative.

Riscul. Luarea deciziei în sine implică un anumit grad de risc fiind astfel un generator de stres pentru decidenți. E nevoie să întelegem exact care sunt riscurile pentru a face cea mai bună alegere. Pentru a face față acestor emoții cât mai obiectiv cu putință, este necesar să avem o abordare structurată asupra procesului decizional. Uneori, acest lucru înseamnă să privești încă o dată către ce este mai important în luarea unei decizii bune, să-i reevaluezi consecințele, fezabilitatea sau utilitatea.

Consecințele reprezintă rezultatele ipotetice ale alegerii fiecărei alternative privite din perspectiva aplicării unui criteriu. Nu poți prevedea în totalitate ce implicații va avea o decizie. Însă poți avea grijă să identifici posibile consecințe pozitive și negative ale deciziei.

Fezabilitatea. Ne întrebăm întotdeuna dacă alegerea făcută este realistă sau implementabilă. E nevoie să ne gândim și la aceste aspecte atunci când luăm o decizie. In fond, alternativa aleasă trebuie, în mod evident, să fie mai bună decât starea de fapt din prezent.

Utilitatea deciziei este gradul de satisfacere a obiectivelor, cu alte cuvinte gradul în care implementarea unei anumite variante judecate după anumite criterii duce la standardele dorite inițial. Din păcate, oricât am încerca, nu putem lua o decizie 100% obiectivă. Decizia se bazează uneori și pe aspecte intuitive și instinctive. De aceea trebuie să evaluăm în permanență alternativa aleasă din punct de vedere al validității sau al sensului pe care îl oferă. Luarea deciziilor este o abilitate și, ca orice abilitate, poate fi îmbunatățită. Pentru ca îmbunătățirea acesteia îți va aduce beneficii atât pe plan personal cât și profesional trebuie să profităm de fiecare oportunitate de a folosi instrumente sau structuri computerizate de asistență.

Situațiile decizionale au materializări diverse, nu se înscriu în șabloane. Există totuși o metodologie care de regulă stă la baza luării deciziilot: este vorba de o anumită succesiune a activităților, o etapizare a modului în care decidentul ia în considerare elementele procesului decisional, redată grafic în figura 1.

În această viziune, procesul decisional nu se limitează la momentul strict al alegerii unei variante: aceasta este doar o etapă în cadrul ansamblului complex de activități interdependente subordonate rezolvării  unei probleme, plasată între pregătirea deciziei, respectiv aplicarea deciziei și urmărirea rezultatelor ei.

1.2 Studii privind stilurile fundamentale de luare a deciziilor

Rolul central al proceselor decizionale în activitatea managerială este recunoscut de majoritatea cercetătorilor din domeniu. De exemplu, Higgins (1991, p.7) consideră că luarea deciziei este funcţia esenţială a managementului (the core function of management), iar Russu (1992, p.68) susţine că decizia constituie „actul esenţial al activităţii manageriale, fiind produsul cel mai reprezentativ şi, totodată, instrumentul cel mai eficace al acesteia”.

McKenney şi Keen (1974), studiind aspectele cognitive ale luării deciziilor în organizaţii, ajung la concluzia că există două stiluri fundamentale de abordare a problemelor decizionale (sistematic şi intuitiv), iar managerii manifestă preferinţe constante doar pentru unul dintre aceste două stiluri.

Gânditorii sistematici structurează problema abordată în diferite componente, analizează fiecare componentă, după care recompun problema şi utilizează diferite tehnici de analiză complexă a ei. Sistematicii “au tendinţa să caute o metodă, să facă un plan pentru soluţionarea problemei, să fie foarte conştiincioşi în abordarea problemei, să justifice calitatea soluţiei prin prisma metodei adoptate, să definească restricţiile problemei încă de la începutul procesului de soluţionare, să se angajeze într-un proces de rafinare tot mai avansată a analizei, să realizeze o căutare ordonată a informaţiei adiţionale şi să ducă până la capăt orice analiză separată pe care o încep” (McKenney şi Keen, 1974).

Gânditorii intuitivi, pe de altă parte, excelează în manipularea simultană a unei multitudini de variabile, soluţiile sau observaţiile venindu-le brusc în minte, fără un evident demers raţional. Ei “tind să păstreze continuu în minte întreaga problemă, să redefinească în mod frecvent problema pe măsură ce avansează în soluţionarea ei, să se bazeze pe supoziţii şi chiar intuiţii pentru a găsi o soluţie, să ia în considerare în mod simultan mai multe opţiuni, să întrerupă cercetarea analitică şi să revină asupra ei, să exploreze şi să abandoneze repede diferite alternative” (McKenney şi Keen, 1974). Intuitivii sunt foarte buni în soluţionarea unor probleme extrem de complexe, deoarece par a fi capabili să vadă întreaga situaţie mult mai bine decât gânditorii strict raţionali.

La rândul său, De Bono (1971), preocupat de ameliorarea creativităţii în procesele de management, dezvoltă şi propagă cu succes conceptul de gândire laterală, o formă de stil cognitiv similară în anumite privinţe cu gândirea divergentă. Prin gândire laterală, De Bono înţelege soluţionarea unei probleme prin metode neortodoxe sau aparent ilogice. Scopul acestui mod de gândire este producerea de idei noi şi abandonul celor vechi, pentru asigurarea creativităţii în toate domeniile managementului: concepţia produselor, sisteme informaţionale, comunicare, finanţe, marketing, relaţii de muncă, planificare, relaţii publice şi altele.

De Bono distinge gândirea “laterală” de gândirea “verticală”, aceasta din urmă, de factură tradiţională, este preponderent logică şi secvenţială, trecând în mod firesc de la o etapă de prelucrare a informaţiei la alta. Una dintre caracteristicile gândirii verticale este continuitatea, pe când gândirii laterale îi este specifică discontinuitatea. Aceste două moduri de gândire nu se anulează reciproc, ci sunt complementare. Acolo unde gândirea verticală dezvoltă o suită de alternanţe de tip “da/nu”, căutând în permanenţă soluţia justă, gândirea laterală procedează prin salturi succesive şi îndrăzneţe în direcţii neaşteptate, analizând mai curând ceea ce poate fi utilizat dintr-o idee, decât acceptând-o sau respingând-o în întregime. Desigur, cele două sisteme de gândire pot conduce frecvent la aceeaşi soluţie, dar şansele de succes sunt substanţial îmbunătăţite prin perfecţionarea aptitudinilor de gândire laterală.

Capitolul 2 Analiza modului de luare a deciziilor și importanța lor în management

Acest capitol este dedicat exclusiv cercetării de management și presupune stabilirea scopului, a obiectivelor și a ipotezei acestui studiu. Așadar, scopul acestei cercetări științifice este de a vedea modul în care sunt luate deciziile în cadrul unei organizației, daca oamenii sunt conștienți de importanța deciziilor luate și care sunt factorii care stau la baza deciziilor luate.

2.1 Obiective, ipoteze

Importanța deciziilor ca și dificultățiile determinate de complexitatea problemelor din mediul economic explică atenția acordată deciziei, ce ocupă un loc important în cadrul programelor de pregătire în management. Obiectivul urmărit este dezvoltarea unui sistem de gândire favorabil rezolvării corecte a problemelor manageriale, trecerea de la rezolvarea arbitrară, subiectivă a problemelor, la decizii fundamentate științific.

Lucrarea de faţă are ca obiectiv general analiza modului în care deciziile sunt luate de catre persoanele care ocupă un post de conducere. Prezenta lucrare mai are ca şi obiective operaţionale:

  • Sublinierea necesității abordării complexe a procesului decisional, luănd în considerare toate elementele de care depinde rezolvarea cu success a unei probleme.
  • Înțelegerea importanței deciziei manageriale
  • Evidențierea influenței luării deciziilor asupra rezultatelor oricărei organizații

Pornind de la aceste obiective, s-a formulat următoarea ipoteza generală:  dacă deciziile sunt luate după o anumită metodologie, o etapizare a modului în care decidentul ia în considerare elementele procesului decizional, atunci subiectivismul în deciziile luate este foarte scăzut. Cu cât deciziile luate sunt luate după o anumită metodologie cu atât gradul de subiectivism, de improvizație în procesul decizional este mai scăzut. Astfel, deciziile luate metodologic reprezintă variabila independentă a acestei lucrări, iar gradul de subiectivism, de improvizație reprezintă variabila dependentă.

2.2. Metode de cercetare

Pentru a putea realiza această cercetare, s-a luat în studiu 10 persoane, angajați pe un post de conducere, și anume responsabilii cu liniile de producție (linearlieater) din cadrul companiei S.C. Schaeffler România S.R.L. În această lucrare vom pune accentul pe procesul decizional individual. Responsabilii cu liniile de producție se confuntă de regulă cu necesitatea adoptării deciziilor strategice, operative, condiționate temporal. Ca urmare, eșantionul este nealeator, iar ca metodă utilizătă este eșantionarea logică.

Poți forța acceptarea deciziei tale de către ceilalți sau poți câstiga acest lucru, explicându-le celorlalți cum ai ajuns să iei această decizie și de ce crezi că este cea mai bună. Insă atunci când prezinți decizia, e bine să ai deja un plan pentru implementarea ei. Aici intervin etapele procesului decizional . Oamenii răspund pozitiv la un plan clar, care să le spună la ce să se aștepte și ce e de făcut. Aceste etape sunt:

1.    Stabilirea mediului favorabil pentru luarea deciziilor;

2.    Găsirea posibilelor soluții;

3.    Evaluarea soluțiilor;

4.    Decizia;

5.    Evaluarea deciziei;

6.    Comunicarea și implementarea;

Ca instrumente de cercetare în realizarea acestei lucrări a fost folosit chestionarul anexat. Acest instrument de cercetare a fost administrat individual fiecăruia din cei 10 subiecţi aleşi pentru studiu. Fiecărui subiect i s-au dat în prealabil instrucţiuni de completare a chestionarului.

Întrebările acestui chestionar au fost formulate încât să atingă și să evidențieze fiecare din etapele procesului decizional. Am optat pentru răspunsuri pe scara Likert pentru a avea o cotare standard. Varianta optimă a numărului de variante este de cinci.

Astfel variantele de răspuns sunt:

 Foarte Des;

 Des;

 Uneori;

 Rar;

 Deloc.

Răspunsurile se cotează cu numere întregi de la 1 la 5 în cazul cotării directe și începând de la 5 pentru itemilor marcați pentru cotare inversă (CI). Acești itemi s-au generat pentru scăderea șansei răspunsurilor dezirabile și a efectului de halo.

Acest grup de subiecţi nu a avut criterii foarte stricte de selecţie, principalul criteriu de selecţie fiind ca ei să fie angajati pe un post de conducere și să aibă o experiență relevantă în domeniu.

Subiecţii au vârsta cuprinsă între 25 – 55 de ani; în ceea ce priveşte sexul, subiecții sunt predominanți de sex masculin. Starea civilă actuală nu a fost luată ca un criteriu de selecţie în acest studiu, aceasta cuprinzând toate categoriile: necăsătorit, căsătorit, divorţat, recăsătorit şi văduv. Subiecţii incluşi în acest studiu sunt angajaţi cu normă întreagă în cadrul acestei organizaţii, având un program zilnic de 8 ore, dar unii dintre ei lucrează şi peste program.

2.3. Interpretarea rezultatelor

Interpretarea informațiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezei generale este prezentată în cele ce urmează.

În prima parte a prelucrării statistice s-au calculat indicii statistici de start (media, abaterea standard, valorile minime şi maxime ale variabilelor, numărul de subiecţi), cu ajutorul cărora putem avea o idee de ansamblu a datelor brute obţinute în investigaţia de faţă (anexa 2).

Tot în cadrul statistici descriptive introducem frecvenţa unor date care au fost obţinute în urma administrării chestionarului, date care sunt vizibile în graficele următoare. Prima descriere se referă la distribuţia lotului în funcţie de sex, care este pusă în evidenţă în Figura 1, unde se observă o participare mai accentuată a sexului masculin (80%), în defavoarea sexului feminin, unde frecvenţa de participare este mai scăzută, respectiv 20%.

Figura 1. Distribuţia subiecţilor în funcţie de sex (N=10)

Distribuţia subiecţilor în funcţie de experiența pe acest post de conducere ne arată că subiecţii noştri au între 0 ani şi 6 ani.

Figura 2. Distribuţia subiecţilor în funcţie experiența pe postul de conducere (N=10)

Chestionarul aplicat a urmărit cele șase etape ale procesului decizional, fiecărei etape reveniindu-i căte 2,3 afirmații după cum urmează:

  • Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziilor: afirmațiile 3, 7,12
  • Găsirea posibilelor soluții: afirmațile 4, 10
  • Evaluarea soluțiilor: afimațiile 1, 6
  • Decizia: afimațiile 5, 9, 13
  • Evaluarea deciziei: afimațiile  2, 8
  • Comunicarea și implementarea: afimațiile 11, 15, 14

În funcţie de răspunsurile fiecărui subiect, s-au acordat pentru cotarea directă următor punctaj: 1=deloc; 2=rar; 3=uneori; 4=des; 5= foarte des;. Pentru cotarea inversă punctajul acordat este următorul: 1=foarte des; 2=des; 3=uneori; 4=rar; 5=deloc.

Prin adunarea punctajelor pentru fiecare întrebare şi împărţirea la numărul de întrebări, s-au determinat punctajele pentru fiecare etapă a procesului decizional şi punctajele totale pentru fiecare subiect în parte (vezi anexa 3).

Spre exemplu, pentru a determina valoarea atribuită pentrue etapa de stabilire a unui mediu favorabil, s-au utilizat răspunsurile afirmațiilor 3 “Înainte să încep să parcurg procesul de a lua o decizie încerc să descopăr problema adevarată”, 7 “.Pentru a lua decizii folosesc un proces foarte clar structurat.”şi 12 “Prefer să iau decizii pe cont propriu şi apoi ii anunţ pe ceilalţi ce am hotărât”. Astfel, un subiect care a răspuns la afimația 3 “uneori” a primit 3 puncte, la afirmația 7 “des” a primit 4 puncte și la afirmația 12 “rar” a primit 4 puncte care totalizate şi împărţite la 3 au ca rezultat 3.66.

Interpretarea scorului obținut

Prin urmare, observăm faptul că dintre cei 10 responsabili cu liniile de producție din cadrul societății Schaeffler România S.R.L. cărora li s-a aplicat acest chestionar, 50% din ei au obținut un scor între 67-90 de puncte ceea ce denotă faptul că:

– au o abordare excelentă în acest domeniu al deciziilor, știu cum să parcurgă procesul luării decizilor şi cum să găsească multe soluţii.

–  analizeză opţiunile şi iau cea mai bună decizie, bazându-se pe datele pe care le au.

–  iar pe măsură ce câştigă mai multă experienţă, își folosesc informaţiile pentru a-si evalua deciziile şi vor continua să aibă succes în luarea acestora.

În proporție de 30% din subiecți au obținut un scor între 43-66 de puncte ceea ce înseamnă că stau bine la acest capitol, înțeleg  bine fundamentele problemei însă trebuie să își îmbunătăţească prcesul de luare a deciziei şi să fie mai proactivi, să se concentreze pe găsirea mai multor opţiuni şi pe descoperirea mai multor riscuri şi consecinţe. Cu cât analizează mai bine, cu atât va fi mai bună decizia pe termen lung. Subiecții care se încadrează în acest scor trebuie să se concentrează-te pe zonele unde au scăpări de obicei şi să-și dezvolte un sistem care să funcţioneze într-o multitudine de situaţii.

Restul de 20% din subiecți nu stau bine la acest capitol al luării deciziilor deorece nu sunt suficient de obiectivi, se bazează pe prea mult pe noroc, instinct şi sincronizare. Ar trebui să înceapă să-și îmbunătăţească abilităţile, concentrându-se mai mult pe procesul care duce la luarea unei decizii decât pe decizia în sine. Având în vedere acest proces premergător, vor avea mai multă încredere în deciziile lor.

Obiectivul general al studiului a fost analiza modului în care deciziile sunt luate de către persoanele care ocupă un post de conducere. Rezultatele obținute ne determină să subliniem adeverirea ipotezei și anume faptul că deciziile sunt luate după un anumit plan, după o anumită metodologie ceea ce înseamnă că se evită luarea unor hotărâri subiective, greșite sau nepotrivite cu fondul problemelor sale.

Capitolul 3. Concluzii și recomandări

În concluzie, importanța deciziilor ca și dificultățiile determinate de complexitatea problemelor din mediul economic explică atenția acordată deciziei, ce ocupă un loc important în cadrul programelor de pregătire în management. Așadar, este necesar dezvoltarea unui sistem de gândire favorabil rezolvării corecte a problemelor manageriale, trecerea de la rezolvarea arbitrară, subiectivă a problemelor, la decizii fundamentate științific.

Ca și recomandare, persoanele care ocupă un post de conducere în momentul în care sunt nevoite să ia o decizie într-un timp real și în cea mai bună manieră cu putință trebuie să se gândească la fundamentarea științifică a acesteia. Această fundamentare presupune să se refere la problemele reale ale organizației, să se bazeze pe informații verdice privind situația întreprinderii și de factorii de influență, interni și externi. Mai înseamnă și folosirea unor metode intuitive sau raționale, statistico-matematice, când este posibil. Exemple de metode matematice de decizie: metoda drumului critic, de simulare, jocuri de întreprindere, de stocare, metode de decizie multicriteriale, metode statistice, etc.

Bibliografie

1. Dumitru Zait, Alain Spalanzani, Cercetarea în economie și management, Editura Economică, București, 2006.

2. Maria Popescu, Adrian Dacălu, Management, Editura Infomarket, Brașov, 2004.

3. http://www.google.ro/search?q=capacitatea managerilor de a lua decizii in timp real&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a&source=hp&channel=np

Autor: DUMITRU CRISTINA

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRASOV

Descopera Primul Stagiu
Zonia.ro